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新零售，從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)人
傳統(tǒng)零售真的叫經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的時(shí)代。以前在百安居，假如去年賣了5千套櫥柜，今年?duì)幦≠u6千套櫥柜，一切都是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品。
不是說(shuō)我們當(dāng)時(shí)不想經(jīng)營(yíng)人，但消費(fèi)者離開(kāi)門店就失聯(lián)了。百安居這樣的建材超市還好，因?yàn)槲覀冇兴拓洠蟾胖赖刂?。其他消費(fèi)品，出門以后再也沒(méi)有聯(lián)絡(luò)了。
新零售最大的背景是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)現(xiàn)了人機(jī)合一，消費(fèi)者帶著手機(jī)來(lái)你的消費(fèi)場(chǎng)所。你抓住消費(fèi)者手機(jī)，傳統(tǒng)零售兩個(gè)問(wèn)題都能解決。一，你不會(huì)跟他失聯(lián)了；二，你知道他是誰(shuí)。
新零售的優(yōu)勢(shì)
對(duì)比電子商務(wù)：低獲客成本和物流成本
好的商業(yè)模式用兩把尺來(lái)檢驗(yàn)：凡是對(duì)用戶體驗(yàn)不能成倍提高的不是好模式；凡是對(duì)企業(yè)效率不能成倍提高的也不是好模式。而新零售也應(yīng)該從用戶體驗(yàn)和效率入手。
電子商務(wù)有兩個(gè)軟肋：1、獲客成本越來(lái)越高；2、物流成本居高不下，物流成本盡管不會(huì)越來(lái)越高，但是它占成交金額比例相對(duì)固定，也相對(duì)較高。
新零售一定是對(duì)原有零售門店加以利用的，傳統(tǒng)門店兩個(gè)不顯著的優(yōu)勢(shì)就能體現(xiàn)出來(lái)：第一，傳統(tǒng)門店的客流獲取幾乎不要錢了，只是有沒(méi)有把客流轉(zhuǎn)化為用戶經(jīng)營(yíng)而已；第二，傳統(tǒng)門店都有一次B2B的補(bǔ)貨過(guò)程，這個(gè)物流成本也已經(jīng)發(fā)生了。如果以客戶自提為前提，或者加上最后100米動(dòng)用傳統(tǒng)零售的人工實(shí)施補(bǔ)貨，這個(gè)物流成本也不會(huì)增加。
所以，新零售最忌諱的就是沒(méi)有解決電子商務(wù)的兩個(gè)軟肋，而傳統(tǒng)零售的兩個(gè)優(yōu)勢(shì)又沒(méi)發(fā)揮出來(lái)。
對(duì)比傳統(tǒng)零售：高人效和坪效
再來(lái)與傳統(tǒng)零售相比，新零售應(yīng)該在什么地方發(fā)揮優(yōu)勢(shì)呢？它跟傳統(tǒng)零售很大的區(qū)別就是要想辦法把傳統(tǒng)零售的人效和坪效大幅度提高。
傳統(tǒng)企業(yè)最痛苦的是：人工成本在上升，租金成本在上升。新零售要解決傳統(tǒng)零售兩個(gè)問(wèn)題：讓傳統(tǒng)零售人效，人均產(chǎn)出大幅度上升；讓每平米產(chǎn)出大幅度上升。所以新零售場(chǎng)景的人效一定遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)零售的人效。
而電子商務(wù)的人效很高，因此，新零售的業(yè)態(tài)能夠在電商的兩個(gè)軟肋上取得突破，同時(shí)解決掉傳統(tǒng)零售的兩個(gè)死穴，新零售的效率就應(yīng)該成倍高于傳統(tǒng)零售，也優(yōu)于電子商務(wù)。
人效必須高于傳統(tǒng)零售，但是可以低于電子商務(wù)；獲客成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于電子商務(wù)，物流成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于電子商務(wù)，而坪效又成倍優(yōu)于傳統(tǒng)零售。當(dāng)這個(gè)效率達(dá)到，新零售效率就起來(lái)了。
當(dāng)然不是所有傳統(tǒng)零售都能夠轉(zhuǎn)化為新零售，有些傳統(tǒng)零售就應(yīng)該被互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)取代。
比如社區(qū)便利店具備向新零售轉(zhuǎn)型的原有業(yè)態(tài)，阿里、京東也都看好社區(qū)生意。因?yàn)樯鐓^(qū)是人的居住入口就是社區(qū)，在社區(qū)把位置卡住了，消費(fèi)者就沒(méi)有機(jī)會(huì)去傳統(tǒng)零售大店。如果在社區(qū)小店它的體驗(yàn)產(chǎn)品豐富度、價(jià)格能夠跟大店一樣，它為什么不就近呢？凡是帶有社區(qū)性質(zhì)的入口，都是未來(lái)新零售必爭(zhēng)之地，包括社區(qū)便利店、社區(qū)生鮮、社區(qū)藥房等等。
轉(zhuǎn)型新零售的四個(gè)正確姿勢(shì)
傳統(tǒng)企業(yè)如何向新零售轉(zhuǎn)型？四個(gè)在線，前后次序不能錯(cuò)。
員工在線
最重要的一件事，員工先在線。人機(jī)合一不僅是消費(fèi)者人機(jī)合一，每個(gè)員工也是人機(jī)合一。當(dāng)年在PC時(shí)代零售行業(yè)人機(jī)分離，不可能為每個(gè)營(yíng)業(yè)員配臺(tái)電腦，無(wú)法要求他在商店服務(wù)走動(dòng)過(guò)程中隨時(shí)開(kāi)電腦。但是今天每個(gè)員工口袋里面也有一部手機(jī)，所以員工也實(shí)現(xiàn)了人機(jī)合一。
今天團(tuán)隊(duì)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一，沒(méi)有利用好人機(jī)合一，沒(méi)有使員工在線第一步到位，只能說(shuō)沒(méi)有做好。
產(chǎn)品在線
第二步所謂產(chǎn)品在線：一定有比傳統(tǒng)零售更豐富的產(chǎn)品，更低的加價(jià)率，實(shí)現(xiàn)更省。
產(chǎn)品在線指的是打理產(chǎn)品的是人，為每個(gè)員工開(kāi)了一個(gè)巨大無(wú)比的微店。我是挺反對(duì)所謂公司在線，公司開(kāi)個(gè)微信公眾號(hào)，做一個(gè)官網(wǎng)，做完以后并沒(méi)有人看。
客戶在線
如何實(shí)現(xiàn)客戶在線？客戶是被兩樣?xùn)|西粘住。首先是人拉人，你的員工把你的客戶給粘住了，二是人對(duì)人變成社交，要靠好的商品粘住客戶?？蛻粼诰€是結(jié)果，客戶在線不是過(guò)程。
當(dāng)沒(méi)有員工在線，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在線之前，客戶在線這件事情不可能實(shí)現(xiàn)的。客戶上來(lái)是要有員工服務(wù)，而不是冷冰冰的公司服務(wù)。客戶上來(lái)是要有理由，理由是有好的產(chǎn)品等著，才愿意在線。
管理在線
當(dāng)前三個(gè)都在線，再是公司管理在線。
管理在線永遠(yuǎn)是服務(wù)和監(jiān)督。服務(wù)是什么？今天流行一個(gè)詞叫賦能，服務(wù)就是賦能員工，讓員工通過(guò)公司的管理在線能力得到大幅度提高。
客戶行為數(shù)據(jù)記錄完以后，公司有義務(wù)為不同類型的客戶建模型。大數(shù)據(jù)使用中間有一個(gè)非常重要的過(guò)程建模，公司建模到了員工這個(gè)層面，如果有500個(gè)客戶服務(wù)，公司根據(jù)不同的模型，對(duì)500個(gè)客戶和1000個(gè)客戶進(jìn)行分類。分類完以后，根據(jù)不同客戶的模型，幾千、幾萬(wàn)的商品就能夠精準(zhǔn)化對(duì)應(yīng)給需要的消費(fèi)者。
公司如果有很好的產(chǎn)品和知識(shí)庫(kù)，自動(dòng)連接到每個(gè)員工和每個(gè)客戶。客戶問(wèn)什么問(wèn)題，員工都能夠從公司知識(shí)庫(kù)中給予回答。所以賦能給員工：1、給他建立客戶建模，客戶管理工具。2、給他更多的知識(shí)賦能，技能賦能，讓他減輕原來(lái)對(duì)知識(shí)的記憶和了解這種要求。
當(dāng)然管理在線除了服務(wù)賦能，也必須有監(jiān)督。比如說(shuō)客戶跟員工所有的對(duì)話交流記錄，公司是可查的，防止他說(shuō)過(guò)分的話，賣不應(yīng)該賣的東西。有這樣的監(jiān)督管理在線公司無(wú)論是線下還是線上，新零售品牌才能得以維護(hù)。
這種管理在線反而比以前零售一直用的督導(dǎo)要好?，F(xiàn)在等于有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)督導(dǎo)，把網(wǎng)絡(luò)督導(dǎo)的功能植入到公司的管理在線里面去。督導(dǎo)原來(lái)做什么這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上的管理在線就要在其中實(shí)現(xiàn)這樣的功能。應(yīng)該說(shuō)，新零售管理督導(dǎo)也比傳統(tǒng)零售更高效。原來(lái)叫抽樣，新零售叫全樣本、全數(shù)據(jù)，原來(lái)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)都得到大幅度提高。